Nie chcesz mnie, Ben. SkĹadam siÄ z siedmiu warstw popieprzenia okraszonych odrobinÄ
gĂłwnianego szaleĹstwa.
Powstały tam modelowe zakłady, którymi GE chce zastąpić trzysta innych fabryk.
286
W przeszłości było tak, że jeśli zepsuł się podzespół maszyny, maszynista, na przykład Bob Hedenskog, musiał złożyć raport swemu brygadziście i czekać na pomoc. Dzisiaj Hedenskog podejmuje niezbędne decyzje samodzielnie. Dzwoni do inżyniera w Plainville w Connecticut z prośbą o radę i podejmuje odpowiedzialność za naprawę. Z własnej inicjatywy zamówił części zapasowe o wartości 40 tysięcy USD na podstawie własnych przewidywań zapotrzebowania. Należy do zespołu około 75 pracowników, którzy za pośrednictwem samodzielnych komisji prowadzą produkcję, sporządzają harmonogramy, a nawet podejmują niektóre decyzje kadrowe. Wspólnie zdecydowali o skróceniu czasu pracy robotników o dwie trzecie na jednostkę produkcyjną i o 90 procent zmniejszyli czas oczekiwania klienta na dostawę.
Kiedy wprowadzono ten system, niektórzy pracownicy złożyli wypowiedzenia, tłumacząc, że nie zamierzają ponosić dodatkowej odpowiedzialności. Rotacja pracowników zmniejszyła się jednak z 15 procent w pierwszym roku działania nowego systemu do 6 procent w cztery lata później.
Podobne relacje napływają ze wszystkich stron świata zaawansowanej technologii. Ford Australia ostatnio Śwprowadził w swych zakładach EA Falcon innowacyjny system pracy przeciwstawny według ťFinancial TimesaŤ tradycyjnemu, zachodniemu sposobowi zapewniania jakości, w którym kadra kierownicza sprawdzała wynik pracy robotników, postępujących dokładnie w myśl zaleceń inżynierów".
Ford doszedł do wniosku, że wykrywanie defektów najpierw i usuwanie ich później nie zdawało egzaminu. Cel zero defektów" można osiągnąć jedynie poprzez pozostawienie pracownikom większej swobody i porzucenie ścisłego określania ich każdej czynności. Oznaczało to, jak pisze Financial Times", uznanie dla władzy operatorów nawet na szczeblu produkcji".
Zamiast jednego powtarzającego się zadania pracownicy
I fabryki Chrysler-Mitsubishi Diamond-Star w Normal, w stanie Illinois, dowiadują się przed podpisaniem umowy o pra-
287
cą, że będą musieli wykonywać kilka różnych prac. Oczekiwać się od nich będzie, by wychodzili z pomysłami na polepszenie produkcji i w związku z tym muszą przygotować się na formułowanie, ale i na przyjmowanie konstruktywnej krytyki.
W fabryce Mazda Motor Manufacturing we Fiat Rock, w stanie Michigan, zwykli robotnicy odbywają trzytygodniowe przeszkolenie, obejmujące także zajęcia z psychologii. Niewielki zespół świeżo zatrudnionych dostaje sześć minut na wymyślenie dwudziestu pięciu pomysłów na ulepszenie wanny ogrodowej, a w ciągu kolejnych dwóch minut mają zaproponować kolejnych trzydzieści poprawek. Szef szkoleń Mazdy mówi: Usiłujemy wprowadzić trochę luzu i odblokować kreatywność". Po pierwszych trzech tygodniach pracownicy spędzają kolejnych kilka tygodni na bardziej sprofilowanym szkoleniu zawodowym. Zdaniem firmy zatrudnienie i wyszkolenie statystycznego pracownika kosztuje 13 tysięcy USD.
Te coraz częściej spotykane rachuby oznaczają historyczną zmianę przejście od manufaktury" do mentifaktury", a więc do stopniowego zastępowania mięśni przez umysł w procesie wytwarzania bogactwa. Pozostawienie pracownikom większej swobody w zakresie szczegółów ich własnej pracy stanowi jednak zaledwie wierzchołek góry lodowej.
NIEUDOLNY ROLNIK
Aby tę zmianę w zakresie władzy ujrzeć w nieco szerszej perspektywie, warto zapoznać się z historią rewolucji przemysłowej w Anglii i Europie Zachodniej, a w szczególności z narzekaniem dawnych pracodawców na nieudolność, niesolidność, brak realizmu, pijaństwo i ciemnotę chłopstwa, spośród którego rekrutowała się dawna fabryczna siła robocza. W każdym społeczeństwie wprowadza się inną dyscyplinę czy reżym pracy. Pracownicy mają postępować w myśl
288
określonych reguł, często nie wypowiadanych na głos
|
WÄ
tki
|